OnMarket

Sure Sørensen og andre, der hader CRM

Hvorfor er sidder sure Sørensen med korslagte arme bagest i salen, når der orienteres om CRM-projektet? Måske er problemet ikke Sørensen, men at ledelsen griber det forkert an? Få tips til hvordan du får alle medarbejderne med, når CRM-projektet lanceres.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPrint this pageEmail this to someone

De er der allesammen. Sure Sørensen. Negative Nielsen. Bekymrede Berta. Du kender deres reaktioner på forhånd. Bagest i salen sidder Kværulanten Kurt med korslagte arme parat til at brokke sig over det, du skal til at sige. Sådan er det hver gang, ledelsen orienterer om CRM projektet. Ja, faktisk hver gang der fortælles om nye strategier og planer. Kun positive Poulsen er helt oppe at ringe af begejstring over det nye, der skal ske. Sådan er det hver gang.

Som leder kan du så vælge surmulende at acceptere, at organisationen altid er forandringsfjendsk og indstille dig på, at implementeringsprocessen bliver et langt sejt træk. Eller du kan begynde at overveje, om det måske er dig, der griber CRM implementeringen forkert an?

Parat til at sige ja

Medarbejdernes reaktioner – med Positive Poulsen som undtagelse – er udtryk for angst. Angst for at ikke at kunne finde ud af det nye, angst for at miste privilegier. Angst for at miste indflydelse, magt eller anseelse. Angst for at blive afsløret som uduelig eller doven. Angstreaktionerne forstærkes af den overrumpling, medarbejderen oplever ved pludselig at blive konfronteret med en forandring, han ikke kan overskue konsekvensen af. Selvom medarbejderne i bund og grund er positive og professionelle mennesker, der gerne vil gøre en indsats, så er de simpelthen ikke parate til at sige JA.

En af de fem fejl

Og hvis man ikke er parat til at sige JA, så er svaret reelt et NEJ. Problemet med medarbejderens og organisationens nej er, at et nej kan være meget svært at konvertere til et ja efterfølgende. En af de fem store og mest belastende årsager til skuffende eller begrænset succes med CRM er organisationens manglende parathed. Og det er altid ledelsens skyld. Aldrig medarbejderens.

Pres og flugtreaktioner

Ledelsen undervurderer den omvæltning, et CRM projekt har for medarbejderen. Og undervurderer i endnu højere grad vigtigheden af at forberede medarbejderen på, hvad der skal ske. Hver gang ledelsen introducerer forandringer, øger det presset på medarbejderen. Et vist pres skaber øget energi og kampgejst – følelsen af, at nu giver vi den en skalle – og danner basis for mundheldet ”Hvis du skal have en opgave lavet i en fart, så giv den til én, der har travlt.” Er presset for stort, bliver energien i stedet til flugtreaktioner. Medarbejderen skælder ud, synes projektet er fuld af fejl, peger fingre af kollegaen, græder, får migræne og må sygemeldes. Reaktionerne fra Sure Sørensen, Negative Nielsen og Bekymrede Berta er alle flugtreaktioner. Positive Poulsen er undtagelsen, hvor det øgede pres udmønter sig i kampgejst. For folk reagerer forskelligt på pres. Nogle tåler meget, andre lidt.

Parathedstigen

Hvis ledelsen vil undgå for mange flugt reaktioner og gerne vil have medarbejderne som begejstrede medspillere i en forandringsproces, der går hurtigt, så skal den sørge for at hjælpe medarbejderne op ad de syv trin på Parathedsstigen®[1]. Bestiges stigen trin for trin uden at prøve at springe trin over, så opnås en organisatorisk parathed og en ny indarbejdet adfærd hurtigst muligt.

  1. Lytteparathed: Først skal medarbejderen bringes i en situation, hvor han er parat til at lytte. Lytte rigtigt! Det kræver ofte, at trykket skal tages af arbejdskedlen, så personen får skuldrene ned. Lige så ofte er vejen til lytteparathed at fjerne frygt. Ellers taler du for døve ører.
  2. Videnparathed: Herefter skal medarbejderen forstå, hvad der skal ske? Hvorfor det skal ske? Samt have mulighed for at reflektere over de personlige konsekvenser af det nye! Det forekommer indlysende, at medarbejderne skal vide, hvad der skal ske for og med dem! Men videnparathed er en sjælden set ting.
  3. Holdningsparathed er opnået, når medarbejderen baseret på videnparathed har opbygget en positiv og konstruktiv holdning til det forestående. Uden videnparathed skal medarbejderen nok danne sig en mening. Men så er der tale om fordomme baseret på gætteri omkring ledelsens hensigter. Gætterierne er altid værre end virkeligheden. Derfor skal videnparatheden på plads hurtigst muligt, for ellers kommer de korslagte arme frem.
  4. Færdighedsparathed: Først, når holdningsparatheden er på plads, kan man begynde at uddanne folk. Ellers lærer de ikke noget. Begejstring og positiv forventning sætter indlæringsprocessen i gang. Omvendt vil en bange og negativ medarbejder være en pest på skolebænken.
  5. Handlingsparathed: Ét er at have lært en masse nyt. Noget andet er lysten og modet til at omsætte de nye færdigheder til ny adfærd. Handlingsparathed er en kollektiv ting. ”Vi løfter i flok! Nu skal vi give den en skalle!” Derfor er et fælles ”kick off” en god ting. Det er ikke uden grund, når salgsafdelingen mødes til kick off tamtam med helstegt pattegris, balloner og T-shirts med påskriften ”vi kan det gylle!” Og hvor alle, når stemningen er på sit højeste, farer ud over stepperne i taktfast kor: ”Kill, kill, kill!” Måske kan du springe T-shirten over, men handlingsparathed handler om, at vi ser hinanden i øjnene og udtrykker ”Nu gør vi det!” Og det er medarbejderen klar til, når han selv har erkendt, at færdighedsparatheden er på plads.
  6. Testadfærd: Hvor en ny adfærd prøves af første gang, er det tale om en test. Også selvom det ikke officielt af lederne betragtes som sådan. For medarbejderen er det. Som chefer skal vi sørge for, at testen går godt.
  7. Ny adfærd: Går testen godt, så er målet nået, og en ny indarbejdet adfærd er på plads. Ofte ledsaget af kommentaren fra medarbejderen ”Hvorfor har vi aldrig gjort det sådan før?”

Den store brøler

Efter mange planlægningsmøder i CRM gruppen, hvor alle involverede langsomt har bevæget sig op af parathedsstigen for endelig at nå til den store dag, hvor de selv og planerne er klar, indkaldes organisationen til informationsmøde fredag eftermiddag.

Det sker efter lang tid, hvor medarbejderne, uden at vide hvad der foregår, har set jakkeklædte mænd gå ud og ind af mødelokaler booket til ”CRM gruppen” (”står det mon for Cost Reduction Management?”), og hvor rygterne blandt medarbejderne omkring ledelsens intentioner har haft rig lejlighed til at udvikle sig.

Denne fredag eftermiddag fortæller ledelsen så om det nye CRM projekt, der sættes i værk fra og med mandag! Resultatet er protester, sure miner, korslagte arme og selvmordstanker i bilen hjem.

Hvis organisationen viser kortlagte arme og sure miner, når du fortæller om dit CRM projekt, så er det sikkert, fordi du har snydt og har sprunget trin over.

[1] Parathedsstigen® er en ledelsesmodel og et registreret varemærke ejet af Due & Partners 1992-2016 © Due & Partners

[spacer style=”1″]

due_book_small

Når CRM er et flop. Hvad gør man så?

Læs mere om sikring af CRM parathed og CRM implementeringens 5 faldgruber i bogen ”Når CRM er et flop, hvad gør man så?”. Download en smagsprøve på bogen her eller læs mere på crmflop.dk.

 

 

 

[spacer style=”1″]

Claus Due

Claus Due rådgiver og fortæller om kundeloyalitet, CRM, CEM, B2B og kommunikation med indsigt og engagement som få! Du møder næppe en managementrådgiver og foredragsholder, der har så stor en indsigt i B2B, ledelse, mennesker og deres samspil.

Nyhedsbrev

Få Danmarks bedste nyhedsbrev om salg, marketing, CRM og ledelse.

Jeg interesserer mig især for:

Menu

Download

 

Verificering